有人说，一个真正发达的经济体，不能只在窝里横，一旦条件成熟，资本、技术和商业模式会产生自然外溢。这句话，对中国的互联网企业同样适用。
借着国家鼓励企业走出去的政策利好东风，从2014年起，中国互联网公司开始大举从国企手里接过“走出去”的接力棒，将中国互联网的火种传向世界。
以BAT为代表，百度据传有数亿海外用户，阿里巴巴拥有三款全球化的产品， 腾讯也依靠各种收购向全球进军。然而，“走出去”的过程并没有外人想象得那么光鲜靓丽，“走出去”的结果也往往不尽如人意。其中之艰难，只有这些企业自己知道。
有媒体指出，多年来，中国互联网企业其实没有真正走出去，比如BAT这3家达到数百甚至千亿美金级的中国互联网企业，在巴西、印度、印度尼西亚这些发展快速、人口众多的新兴经济体，很少有它们的影子，当地互联网服务排名前十的全都是美国公司。而在美国的运营，这些企业也显得捉襟见肘、比较困难。
直到乐视宣布20亿美元收购美国最大智能电视巨头Vizio的消息刷爆媒体，人们的眼前才一亮。有业内人士甚至就此认为，乐视全球化的模式，或许是中国互联网企业“走出去”，参与全球化竞争并出奇制胜的上佳选择。
一、乐视全球化的战略理念
在近代史上，中国备受欺凌，一场洋务运动开启了中国人“走出去”的大幕。当时与现在不同，“走出去”主要是为了“引进来”，无论是派出留学生，还是出国考察，都是为了“师夷长技以制夷”，但最终以失败告终。
当上个世纪末互联网兴起的时候，中国互联网企业走出了一条同样的路。腾讯学的是ICQ，淘宝走的是EBay的路子，网易专注电子邮箱也被认为是模仿当时正值日中天的雅虎。
因为模仿，所以难以超越。即使这些互联网大佬在国内做得风生水起，也无法真正到这些“老师”的大本营，与他们一争高下。这就造成了这些一些公司虽在国外上市，却在国内经营的奇特现象。
而这也是中国互联网企业“走出去”两种路线(第一条路线是先进军成熟市场，结果往往是艰难跋涉;第二条路线是先进军新兴市场，大多能势如破竹)中，第一条路线为什么大多数不能成功的关键原因。
对于乐视来说，其在布局全球化战略时就已经看到了这一点。贾跃亭在LeEco收购Vizio的发布会上面对记者的提问，一针见血地指出：“因为一是技术落后，二是在商业模式上处于低维层次。”
的确。一方面，中国互联网企业在过去都以模仿欧美成熟商业模式为主，处于很低的层次，参与以西方发达国家主导的全球竞争没有优势。另一方面，技术和产品上的经验也是由海外逐步传到中国。在这种情况下，“学生”永远无法与“老师”竞争，而尤其是无法在大本营与“老师”竞争，就谈不上真正意义上的全球化。
贾跃亭就此给出的解决思路是生态创新，把“学生”的角色换成“老师”。“随着时代的改变，我们希望中国企业的这种状况发生根本性转变。”他说。
他认为，下一个时代推动全球经济增长的一个最大动力是生态创新，或者说是多层次、多维度的创新，而不仅仅来自于单点的创新或者行业内部的创新。一是要用互联网手段去变革传统产业，二是能把看似很多不相关的产业打破边界，从而爆发出很大的潜能。就是说，要学会使用这两种“武器”，把自己变成“老师”。
他还就此指出，中国企业在这两方面都有得天独厚的优势，因为中国互联网应用发达，且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下，全力以赴全球化的基本原因之一。
包括这次乐视与Vizio的合作，也是基于这种理念。乐视希望用生态模式与传统的智能家电企业产生跨界创新甚至产生化学反应。这样，就能够与原来在同维度上竞争的企业有明显的差异化优势。
图：LeEco创始人贾跃亭与Vizio创始人王蔚(William Wang)合影
这是乐视全球化战略的思路，也是重要的方式、方法。
二、乐视全球化的布局图谱
乐视实施全球化战略，大体可以总结出3个方面的特点。
1.全球化的总体布局：新兴市场与成熟市场同步实施
乐视希望把生态型的模式完整地复制全球各个互联网人口比较多的国家，所以在市场的选择上是新兴市场与成熟市场同步实施。当然，这种实施不是简单地铺摊子，因为简单地铺摊子就要冒资金的风险。对于乐视来说，要用在这些市场寻求生态合作伙伴的方式，发挥实施全球化“四两拨千斤”的实力。
2016年1月，乐视进入印度市场的战役打响
图：乐视超级手机在印度亮相
1月份，乐视生态在正式进入印度市场，发布两款超级手机乐1s和乐Max;
5月初，推出首款印度定制超级手机乐1s Eco;
6月7日，宣布启动在印度的线下销售计划，在印度全国8至10个重点城市设立专营店以及500家特许经营店;
6月8日，乐视商城(LeMall)正式落地;
6月24日，乐视控股副总裁、乐视亚太区总裁莫翠天表示，乐视已在印度“硅谷”班加罗尔设立研发中心，未来将会逐渐扩展到2000名研发人员，成为全球第三大的产业研发中心，同时计划在印度开设装配工厂，生产乐视手机等智能硬件。
这其中，乐视与当地著名影视内容商Eros Now，Yupp TV和 Hungama达成合作，强强联手，为印度用户带来“超级娱乐”全新体验，以”平凡到超级”重新阐释娱乐和内容。
2016年5月，乐视进军俄罗斯市场战役拉开帷幕
图：在2016年度圣彼得堡国际经济论坛上，乐视生态俄罗斯及东欧地区总裁徐昕泉与俄罗斯副财长、金砖国家开发银行俄罗斯总监斯托尔恰克(Sergey Storchak)交流
5月16日，乐视与俄罗斯互联网发展协会(IID)、俄罗斯出口中心和俄罗斯JSC 数字电视网，签订旨在向中国及其他国家出口俄罗斯多媒体内容、乐视生态落地俄罗斯的四方备忘录;
备忘录的签署，意味着乐视在全球化大的战略背景下，通过自身强大的生态系统与俄罗斯丰富的内容资源相化反;
俄罗斯时间6月17日，乐视控股董事长兼CEO贾跃亭在圣彼得堡国际经济论坛表示，乐视已经获得俄罗斯2018年世界杯全媒体独家版权，并将在俄正式成立LeREE(LeECO Russia & East Europe)全资子公司，乐视生态全球合伙人徐昕泉担任乐视生态俄罗斯及东欧地区总裁;五年内在俄罗斯将投资5亿~10亿美元。
2014年，乐视开始布局进入美国世界顶尖市场。
图：乐视北美总部
2014年，贾跃亭启动名为“北洛硅线“的全球化战略，选择北京、洛杉矶和硅谷落子布局;
2015年4月，乐视在硅谷红木城租赁一层500多平方米的办公室，开始具体筹划美国的各项业务;
2015年11月，乐视影业宣布乐视与好莱坞合作《长城》《埃及诸神》《狼图腾》等13部大电影项目;
2016年1月6日至9日，乐视参加美国CES电子展;
2016年2月22日，乐视成功在美国直播央视猴年春晚;
美国时间4月28日，互联网生态公司乐视北美总部宣布成立，标志着乐视全球化“北洛硅”战略的全面实现;
媒体6月11日报道，乐视完成收购雅虎在圣克拉拉县的将近50英亩土地，这块位于硅谷核心区的土地或将被用来建设乐视全球研发总部;
美国西部时间2016年7月26日，20亿美金收购美最大智能电视巨头Vizio，生态创新、破界化反成功范例;
9月份，乐视生态将全面落地美国。
此外，乐视超级汽车也采用破界化反的方式进行，第一台概念车LeSee已经面世。
2.业务层面的考量：技术先行，内容和应用跟进
在业务层面的考量上，乐视也确定了相对比较清晰的路子。中国的互联网公司全球化不成功的重要原因，第一是模式的跟随性问题，低维的很难与高维的竞争;第二是与文化差异有比较大的关系。
为破此局，乐视首先从底层的云来切入。云与用户有非常深层次接触，用户更多地感受到的是体验的好坏而不是产品本身的属性，所以乐视业务层首先做的是乐视云的全球化部署。
通过几年的努力，乐视在全球已经有将近1000个CDN节点，今年应该能超过1000个节点，而且在全球主要的互联网人口大国，已经进行了比较好地部署。包括乐视另外一个平台LeMall，也在全球主要国家开始进行部署。
这被乐视视为底层战略。乐视希望通过底层平台的全球部署，贯穿所有终端，然后通过大量的内容与应用使用户进入到生态当中来。
3.资金和组织保障：高效利用资金和进行组织创新
对于乐视来说，全球化首当其冲的是资金问题，第二是组织问题。
乐视过去的十年当中资金一直很紧张，但恰恰在这种情况下倒逼出乐视对资金高效利用的特长。
同时，全球化战略取得较大的成功，靠的是组织的能力以及组织的执行力。乐视在组织创新上取得了很大突破，建立了生态型的组织。
虽然乐视规模还不大，但是人才的种类要超过世界上任何一个大公司。乐视的生态人才、真正的跨界人才也可能是世界上最多的。
此外，乐视推出了全员激励计划。生态型组织再结合生态型的激励机制，给乐视全球化生态战略的推进奠定了非常好的基础。
全球化面临的巨大挑战就是如何把生态型的组织拓展到全球，去适应不同的文化背景。通过近几年的全球化思考和全球化布局，乐视认为找到了一定的破解方法。比如汽车生态，自诞生之日起就是全球化的公司，在组织搭建之初就是全球化的团队，这在全球是独一无二的。
三、乐视生态全球化的未来
从当前来看，乐视是中国互联网企业全球化道路上走得比较顺的企业。提及原因，贾跃亭认为是生态创新使然。
“只有一条路可以走，就是进行根本性地创新。”他对参加收购Vizio发布会的媒体这样说：“真正的根本性的创新，绝不仅仅是来自于产品创新，或者是硬件创新、技术创新甚至硬件、智能终端方面的创新，应该是生态型的创新，需要多维度地创新，从产品创新、技术创新到文化制度的创新，甚至到文化主体和组织协作、资本结构、激励机制的创新。”
乐视认为，通过生态创新走出一条差异化的道路，才能实现全球化战略的成功。就乐视全面复制其生态到美国，也是在试图告诉美国人民，中国的企业在下一个时代已经具备了极强的创造力、创新力，而不是一味地抄袭和模仿。
美国的一些媒体因此已经开始高度关注乐视模式，并重新审视中国的企业。有的甚至认为，从目前来看，乐视生态模式在中国企业全球化方面已经作出了一定的突破，是最领先的模式。
贾跃亭说，坚信乐视生态模式的正确性、领先性，即使乐视的模式在美国不能成功，相信也会有中国的企业用同样的模式在美国市场取得成功，甚至在全球市场取得成功。
